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25 de março de 2010

O Gerenciamento do Tempo ou Prazo em Projetos

A importância do gerenciamento do tempo nos projetos
Lucas Marques da Silva

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Resumo O Gerenciamento do Tempo ou Prazo em Projetos, que o PMBOK define como sendo

“os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo estimado”, cuja
       importância procura tratar este artigo, normalmente tem destacada influência para o êxito dos
projetos e, portanto, na grande maioria deles, demanda cuidados constantes de gestão, desde o
planejamento até a entrega final. Assim, como não poderia deixar de ser, requer disciplina e
controle eficiente, para permitir corrigir em tempo hábil os possíveis problemas com prazos,
objetivando impedir que se tornem graves e, muitas vezes, irreversíveis no decorrer da execução
dos projetos. Serão destacadas algumas questões importantes sobre as estimativas de tempo e a
necessidade de, cada vez mais, buscar conhecer, aprimorar e aplicar as boas práticas
recomendadas para tentar evitar ou, pelo menos, minimizar os atrasos nas entregas dos projetos.

1. Introdução
A gestão do tempo em projetos e sua importância são incontestáveis, exigindo índices altos de
acertos e que, portanto, as estimativas referentes às atividades fiquem dentro de margens de erro
cada vez menores. Os atrasos na conclusão dos projetos são normalmente danosos aos mesmos,
pois, além de quase sempre comprometer o custo, retardam a entrega dos seus produtos e,
consequentemente, a disponibilidade de iniciar a utilização dos mesmos e/ou entrarem em
operação; sendo que, pode-se afirmar, genericamente, que o custo de um equipamento parado,
sem produzir, é muito maior que o custo do gerenciamento do projeto para viabilizar a sua entrada
em operação. A pergunta chave, inerente ao tempo de execução dos projetos, que é normalmente
feita é: "Por que nenhum projeto consegue terminar no prazo previsto?". Embora essa questão,
conforme colocada acima, seja apenas um paradigma da execução de projetos, o que se observa
na prática é que não deixa de ser uma verdade que um número significativo de projetos realmente
é concluído com atraso. Num estudo feito pelo Standish Group Internacional, avaliando projetos de
TI, foi levantado que 88% dos projetos apresentam atrasos no cronograma, sendo que, a média do
atraso em relação ao cronograma inicial é de 222% (PMnetwork, abril/2002). O problema com o
prazo de execução é que está essencialmente ligado uma “previsão” feita, que pode
ser “prazo previsto”, “prazo estimado”, “prazo planejado”,
etc. Estas previsões são feitas durante a fase de planejamento do projeto, ou seja, antes da
execução efetiva do projeto. Sabemos que as “previsões”, como o próprio nome
indica, estão sujeitas a não ocorrerem 100% da forma esperada e que, mesmo para os mais
experientes planejadores, o acerto total é pouco provável de ocorrer. Não obstante, para
elaborarem-se os planejamentos, será sempre imprescindível estimar-se os prazos das atividades.
Portanto, devemos procurar fazer previsões com altas probabilidades de ocorrer, visando obter os
maiores índices de acertos possíveis. Uma situação é estimar 15 dias para execução de uma
atividade e esta vir a ser realizada em um, dois ou três dias a mais; bem diferente seria levar, por
exemplo, 25 a 30 dias ou mais para executá-la. A utilização de metodologias eficientes e boas
práticas são imprescindíveis para se atingir um índice satisfatório no cumprimento de prazos nos
projetos.

2. Estimando o Tempo das Atividades na Elaboração de Cronogramas
Quanto maior for o tempo gasto com planejamento em todas as fases do ciclo de vida do projeto,
maiores as chances de sucesso do mesmo (Cleland, 1999). Assim, elaborar a programação do
projeto ou o cronograma do projeto, como é mais conhecido, é uma atividade que deve demandar
tempo e esforço condizentes com sua importância para os projetos. O cronograma deve ser
elaborado com criterioso cuidado e a partir de previsões que sejam as mais fundamentadas
possíveis; o que nem sempre ocorre: muitas vezes, os cronogramas são elaborados considerando
marcos contratuais, de faturamento ou de entrega, pré-acordados, sem que seja feita uma análise
adequada, para verificar a viabilidade real da sua execução. Nestes casos, os planejamentos
esboçam muito mais um desejo ou uma meta a ser perseguida, ou até mesmo imposta, não sendo
necessariamente uma estimativa consciente e viável de ser alcançada e o seu cumprimento pode
tender a ser um insucesso. Quanto mais audaciosos forem os prazos estimados em um projeto,
tanto maior será a possibilidade de haverem atrasos. Portanto, deve-se evitar considerar no
planejamento prazos excessivamente justos e/ou arrojados. Um equívoco bastante comum quando
se elabora um cronograma é quanto à disponibilidade considerada para os recursos do projeto. Na
prática, verifica-se que o tempo real de produção, em um dia normal de trabalho, é em torno de
60% a 75%. Diversas atividades pessoais, fisiológicas e profissionais (reuniões, treinamentos,
participação em eventos, etc.), dentre outras, impedem uma dedicação integral das pessoas nos
projetos. A seguir, resumimos algumas considerações e ações importantes, que podem ser úteis
para auxiliar nos planejamentos e estimativas dos projetos: - Examinar e consolidar bem o escopo
antes de estimar os prazos do projeto; - Não tentar enganar a si mesmo e nem a outros, fazendo
planejamentos inviáveis que sabe que não podem ser realizados; - Não aceitar o impulso de
estimar os prazos do projeto com base no prazo desejado; - Verificar informações históricas de
outros projetos anteriores e similares, para ter como base ao estimar os prazos de um novo projeto;

- Os recursos considerados no projeto devem possuir disponibilidade real; - A elaboração do
cronograma deve envolver preferencialmente toda a equipe e representar um consenso geral;
depois de concluído, o mesmo deve ser bem divulgado, para se tornar do conhecimento de todos
os envolvidos e contar com o comprometimento dos mesmos. - Procurar envolver ao máximo
também os clientes, não só no planejamento, como também na execução do projeto; - Obter o
máximo de informações inerentes às condições para a execução do projeto (cultura de trabalho do
cliente, suas normas de segurança, de projeto, de obra e outras praticadas; acordos sindicais
vigentes no local da execução do projeto; calendário religioso/festivo e outros costumes,
regionalidades ou leis locais que possam afetar o desenvolvimento do projeto); - Analisar e
considerar no planejamento os riscos do projeto; - Monitorar a execução do projeto e adequar o
cronograma sempre que for preciso; - Promover ações efetivas, envolver e incentivar a equipe para
recuperar o cronograma, quando forem identificados atrasos. A duração “desejada”
do projeto não deve determinar as previsões de duração individuais das atividades. As soluções e
formas estratégicas para redução do prazo do projeto, para atender ao requerido pelo sponsor ou
pelo cliente, por exemplo, poderão vir a ser trabalhadas posteriormente, se necessário, após serem
concluídas as estimativas dos tempos de durações das atividades do projeto e ficar bem
conhecido(s) seu(s) caminho(s) crítico(s). Não é uma novidade para os profissionais de
planejamento a afirmação de que as durações planejadas, normalmente, apresentam distorções
com relação às durações reais realizadas durante o projeto. Alguns fatores contribuem para isto,
tais como: - Trabalhos executados com informação equivocada ou mesmo de forma errada, que
precisam ser refeitos, implicando em tempo adicional para concluir as atividades; - Considerar um
recurso sendo utilizado durante um determinado tempo ou período e, na prática, o tempo de
utilização real ou eficaz ser inferior ao esperado; - Estimar-se um tipo de recurso e na hora
utilizar-se outro (p. ex.: quando um profissional experiente que estava previsto para executar uma
determinada atividade é substituído, seja por qual for o motivo, por outro menos experiente ou que
possui um perfil menos adequado); - Contingências não previstas no planejamento (greves; atraso
na entrega de materiais, equipamentos ou ferramentas; chuvas, geadas e outros fenômenos
meteorológicos não previstos);

3- Controle da Execução das Atividades dos Projetos
É uma função essencial na gestão do projeto o controle da evolução do mesmo, monitorando
continuamente durante toda sua trajetória, a quantidade já realizada e o tempo gasto na execução,
comparando com a quantidade ainda a realizar e o prazo restante para concluir. Isto possibilitará
identificar-se a necessidade de tomadas de ações corretivas, quando forem verificados desvios
negativos ou tendências dos mesmos virem a ocorrer, em relação ao que foi planejado. O processo
para monitoramento e controle do projeto deve contemplar as atividades relacionadas abaixo, que
deverão ser executadas ciclicamente, durante toda a duração do projeto, conforme indicado a
seguir: FIGURA1 É uma tarefa em que cabe toda a equipe do projeto se empenhar e contribuir para
que todas as atividades deste ciclo sejam executadas com perfeição, de forma a proporcionar que
as otimizações no planejamento possam ser realizadas corretamente e venham a retornar os
resultados esperados.

Conclusão
As diversas variações de escopos, metas e objetivos, não só dos clientes e sponsors, mas
necessariamente também dos stakeholders, concomitantemente com a diversidade de fatores e
nuanças envolvidas, as possibilidades de estratégias, critérios e diretrizes a adotar, que concedem
aos projetos terem identidades únicas, tornam as estimativas de tempo dos projetos um desafio
constante. Requer utilizar-se muita “arte”, para se domar esse verdadeiro mosaico de
perspectivas e os seus obstáculos naturais. Para tal, se faz necessário associar toda a expertise
adquirida nessa atividade a metodologias consistentes, para superar as adversidades inerentes ao
exercício da mesma. Não se devem esperar acertos constantes nas estimativas de tempo. Aliás, ao
contrário, conforme já foi dito, como são em sua essência “previsões”, elas estarão
sempre mais propensas a falhas, que acertos. Por isto, o controle e a monitoração ininterrupta são
essenciais, para possibilitar a percepção dos desvios em tempo hábil e atuar em suas correções.

Isto demanda, certamente, dedicação e aplicação das equipes, de seus planejadores e gerentes de
projeto, na busca para encontrarem em conjunto as soluções mais apropriadas, para atender a
cada tipo e situações de seus projetos. Assim, devemos ter consciência que não há verdades
absolutas, nem critérios definitivos e infalíveis a serem adotados nos projetos. As ações visando
ampliar a capacitação e o aperfeiçoamento dos planejadores, para atualização dos conceitos e
premissas a serem consideradas, deve ser uma preocupação constante nas empresas.

7. Referências Bibliográficas
Guia PMBOK®® / Um guia do conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos –
Terceira Edição © 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square,
PA 19073-3299 EUA. Baucaui, A.; Borba, D.; Silva, I.; Neves, R. Gerenciamento do Tempo em
Projetos, 2ª. ed. Rio de Janeiro: FGV: 2007. 166 p. Cleland, David; Ireland, Lewis. Gerência de
Projetos, Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.


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